線上全渠道組合，線上商品差異化和減少到店顧客的線上服務(wù)，這三點不是實體店經(jīng)營的全部，但卻是影響線上業(yè)務(wù)健康成長重要的幾點。

線下店被全渠道替代，這是消費習(xí)慣改變后顧客的選擇，而非實體店想不想選的問題，不從顧客立場考慮肯定沒前途。然而訂單量少和客單價低，做線上零售很可能虧損，由于配送成本的存在會賣越多虧越多，要怎樣平衡和選擇？今年前兩個月線上實物零售占比是24.2%，比去年27.2%有所下降，但總體已接近三成，高線城市比低線城市，品牌方比零售商的占比會更高，這是消費習(xí)慣和渠道經(jīng)營決定的。

從人口結(jié)構(gòu)變化到消費習(xí)慣改變，從消費新需求到精準定位顧客，再從有效選品到差異化建構(gòu)以及精細化運營，這一套優(yōu)先排序和經(jīng)營邏輯，都在指向圍繞顧客需求的重要性，也就是經(jīng)營顧客。

可見線上零售不得不做，這是現(xiàn)實和趨勢，有能力每個消費場景都應(yīng)該運營，否則就是放棄了一部分顧客。重要的是要提高盈利能力，或者依據(jù)自身實際情況選擇更高效的策略。

這是在做線上的降本增效，可以從以下三個方面思考。

一是線上全渠道組合。每個店的能力有差別，大多數(shù)店都會選擇與即時零售平臺合作，因為平臺是流量入口、有海量用戶和交易數(shù)據(jù)，主要是投入相對較少，很利于線上零售起步階段的需要。這部分交易成本較高，觸達和精準的經(jīng)營顧客也有難度，配送門檻和商品價格會受到影響。

京東到家和美團閃購等公域平臺對流量增長有用，但對盈利提升有限，需要提高自身線上權(quán)重，也就是將APP和小程序、直播抖店和社交渠道等利用起來，由自己主導(dǎo)并稀釋總體交易成本增加利潤。

二是線上商品差異化。實際上，將線下商品搬到線上銷售問題很多，比如同質(zhì)商品毛利率太低，承擔(dān)不起到家費用，而且提高配送門檻對轉(zhuǎn)化也不利，還有同質(zhì)化競爭難度大等原因。本質(zhì)上還是商品力的問題。因此首先要有一定的差異化能力，挖掘并提高線上消費場景需要的商品占比，減少線下同質(zhì)商品的線上化比率，貨架線上化不見得都是好事。

其次是結(jié)合第一點私域渠道和營銷方法，找準定位滿足顧客需求，其中重要的是要有理想的商品組合策略，還要核算好成本，通過系統(tǒng)的運營顧客來提高總體線上利潤。若能力足夠強，完全可以在線上構(gòu)建另一個品類結(jié)構(gòu)。

三是減少到店顧客的線上服務(wù)。線下體驗店的邏輯是到店體驗并在線上下單支付后配送到家，這對鞋服等行業(yè)十分合適，對民生類零售店是無益的，這還是第一點到家成本的問題。顧客已經(jīng)到店消費了，此時要想的是如何提高客單價和增加粘性。

比如關(guān)聯(lián)陳列和豐富SKU，其中有些顧客天天到店，更沒有必要提供到家服務(wù)了。到店消費是線下消費場景，做好這個場景服務(wù)就可以了，不需要也沒必要增加到家交易成本，顧客體驗也不會降低，如果不習(xí)慣也要有意識的引導(dǎo)。

另外，在考慮以上三個方面的同時，要有一個原則需時刻牢記：只要做的是實體店，平臺和數(shù)字工具就是為門店服務(wù)的。若是不能帶來對線下的幫助，線上和線下就成了平行關(guān)系，互不隸屬互有成本，也無法滿足顧客在不同場景的需求。再結(jié)合到家成本，肯定會出現(xiàn)少訂單量和低客單價的情況，這樣線下店的全渠道就做不動了。

總之，線上全渠道組合，線上商品差異化和減少到店顧客的線上服務(wù)，這三點不是實體店經(jīng)營的全部，但卻是影響線上業(yè)務(wù)健康成長重要的幾點。無論是實體店的全渠道經(jīng)營，還是降本增效與競爭的需要，對改善線上業(yè)務(wù)都是必須的，它決定著線上經(jīng)營邏輯是否成立，甚至是實體店的存亡。