就目前而言，我國整個產業已經無可避免的進入了一個混戰，我們根本預料不到對手會從什么樣的岔道上突圍而出。比比如，傳統家電商場涉足家裝，而家裝零售企業涉足家電零售，這背后的原因是什么呢？俗話說“老婆總是別人家的好”，但是跨界行為，就一定香嗎？

1、家居零售行業：一場新的試驗

家居家裝，是所有家庭大件消費的開始。家里完成裝修之后，電器消費、汽車消費、婚慶消費、兒童教育消費等等隨之而來。也就是說，“家”是一切消費的原點。

根據中國裝飾行業協會數據顯示，2015年到2019年，我國家裝行業的市場規模持續增長，年復合增長率達到8.46%，2019年家裝行業市場規模達到2.74萬億元。2020年受疫情影響，家裝行業的市場規模出現首次下滑，2020年市場規模為2.61萬億元，同比下降4.74%。前瞻預計，2021年家裝行業市場將迎來反彈。

如此巨大的市場體量，而且圍繞著這些最具價值的第一手精準流量，可以進行多維度的消費復用，家居家裝行業下游的電器品類自然對此客群資源垂涎三尺。

但是，家居零售同樣也沒閑著。一方面，他們想把高凈值的消費人群始終留在自己的體系內不斷循環，產生重復消費，向下游涉足家電品類。另一方面，他們更積極地向上游拓展，從家居零售進入到家裝業務。

從消費的鏈條上來說，家裝是消費的始點。消費者要買家居裝修類商品，首先需要找到裝飾公司，在確定設計方案和施工之后，產生建材和家具類商品的消費。也就是說，家裝和家居零售屬于不同的零售范疇。

隨著裝飾公司規模不斷強大，裝飾公司與少部分家居類產品的品牌經銷商形成結盟，直接在上游段截留了客戶資源，下游的家居零售企業就會處于被動。另一方面，對房地產商來說，房地產商也想做家居家裝的生意，所以大量精裝房的交付也會壓縮家居零售企業的市場空間。

家居零售企業延展自身的消費鏈條，不斷向上游和下游拓展就成為勢在必行的舉動。

以紅星美凱龍為例，2018年就已經高調喊出家居家裝一體化，到2020年底，紅星美凱龍的家裝品牌家倍得門店數量已經超過300家開業，可謂來勢洶洶。

關于從家居向電器品類的延伸，紅星美凱龍執行總裁朱家桂認為，電器也可以成為家居零售賣場的主角，買高端電器就去紅星美凱龍這樣的品牌心智，會逐步在消費者當中建立起來。

對紅星美凱龍這樣的家居零售領頭羊來說，重構消費鏈已經不僅僅意味著對于獲客的多元化和高復用，更深層次的底層邏輯是在于，整個零售行業已經發生了巨大的變化，模式重構+跨界整合，已經成為一種常態。

2、渠道重構、場景重構以及消費鏈重構，不是選擇題

渠道重構、場景重構、消費鏈重構，是所有新零售新物種必須經歷的三大核心邏輯。

渠道重構，指的是消費渠道的線上線下一體化，從人找貨到貨找人，從傳統的到店消費到配送到家。

場景重構在于消費的空間和場域發生了變化，對傳統的線下零售商場而言，一方面，品類的結構變得復合多元；另一方面，場景空間更加生動，有人情味，商業不再是單一純粹的商業。

而消費鏈重構則是在于多樣化地發掘和滿足消費者的各種潛在需求。比如說，書店可能還會有咖啡，有文玩，有國潮等等。而生鮮超市可能出現餐飲區、半加工服務業務等等。

這些年來，在超市業態出現了諸多的新零售新物種。始作俑者即是盒馬鮮生。縱觀盒馬的創新之路，正是遵循了以上三條：從原來單一的線下渠道變成線上線下一體化，從原來大而全的大賣場、大超市的場景變成了小而美的社區店、旗艦店或者專營店模式的場景創新。另外，在消費的鏈條上，打通生鮮+餐飲，從消費的上游向下游進一步拓展。

對家居零售企業而言，圍繞渠道重構、場景重構、消費鏈重構的所有創意與想象將會變得十分豐富多彩。

在線上渠道的開拓方面，家居零售已經開始逐步相信，線上同樣是一個非常具有吸客能力的重要陣地。對家居零售企業來說，線上化最核心的問題點之一是要解決對產品的掌控以及差異化。由于線下租賃的模式，家居零售企業本身并不銷售產品，線上產品該是什么模式，以及如何控制線上產品與線下的差異化是難題。以定制化以及快時尚，流量型、創意型產品是線上家居產品的大方向。

比如說，在現階段，家居零售商場不排除可以與工廠實現聯合定制，線上專供，以最合適的價格和創意款式，吸引線上流量。

以紅星美凱龍為例，2018年與阿里達成戰略合作之后，利用三年的時間，紅星美凱龍將近60%的線下門店進駐到天貓，以同城零售的模式滿足當地消費者在線上選購家居商品的需求。

第二點，在場景創新的試驗田當中，家居零售行業到目前為止尚無超越性的突破。一直以來筆者堅信，“家居+”是新型家居零售新物種的基礎邏輯和方向，比如說，家居+百貨，家居+休閑，家居+藝術等等。家居賣場可以嘗試摒棄大體量的空間，嘗試小而美，業態多元，產品嚴選，空間人性，是家居零售企業線下場景重構的第一步。

第三點，消費鏈的重構，一方面打開了新的消費環節，另一方面，品類的復合化也讓場景空間變得更加生動。作為整個家庭消費的原點，獲取家居零售企業的消費者具有極強的針對性（所有購房者），而在家庭消費領域，往下游拓展的空間異常巨大。比如說，家居零售既然可以整合電器品類，那是否可以整合兒童早教品類，是否可以進一步做大做強汽車消費、床上用品、廚房用品等等家庭必需品的覆蓋深廣度？

3、家居零售企業需要新的故事和想象

當下的家居零售企業，面臨著非常嚴峻的“增長困局”。

由于外部市場的變化，房地產行業退潮，家居零售企業租金收入增長碰到了天花板，而且整個企業盈利能力變得脆弱，新開店的步伐極大地放緩，出租率，租金收繳率也很難實現大的提升。

大體量的商場之內，為了確保商場的出租率，良莠不齊，品質和品牌都無法保證一致性的產品被安排到了同一個屋檐之下，同品類可能會有數十個不同的品牌，自相殘殺就成為不可避免的慘劇。就必然會導致終究會有經營不善的品牌商撤場，商場陷入不斷撤場、不斷補商再撤場的惡性循環之中。

另外，由于現有商場體量大，就必然會存在邊角、死角的位置。這些位置要么處于長期空場狀態，要么所在的經銷商極易活不下去。

當家居零售商場沒有新的商業創意，沒有新的零售物種的分化誕生，也就毫無故事可講，沒有值得期待的未來，投資者會將這種單一收房租的模式一眼看到了頭，乏善可陳。

所幸的是，一方面，傳統家具零售企業已經意識到增長的乏力，開始拓展自己的消費鏈條，而且不斷嘗試如何向線上轉型；另一方面，一些新型攪局者的出現，例如從小米到國美，都有計劃涉足家居家裝領域，外來者也許會成為新的鯰魚，帶來不一樣的視覺角度和全新的商業模式重構。

家居零售行業的變革，年輕人群的新興消費市場需要，投資人樂見其成，而行業本身更加需要模式創新。